Pane řediteli, Rada Pardubického kraje podpořila Vaši zodpovědnost za řízení fúze. Co pro vás znamená podpora radních?

Potvrzení mé zodpovědnosti za řízení fúze nemocnic valnou hromadou, tedy radními Pardubického kraje, vnímám jako získání silného mandátu z pozice ředitele nástupnické organizace. Je pro mě důležitý k propojování a úkolování členů představenstva napříč nemocnicemi. Velmi podstatná byla pro mě už skutečnost, že se na mě shodli ředitelé nemocnic a ekonomové, kteří mě do této funkce nasměrovali. Jejich podpora je podstatná a citlivá, už vzhledem k tomu, co se odehrálo v posledních měsících uvnitř pracovních týmů v nemocnicích. Tuto podporu nesmím „propást". Chci přispět k souhře týmu vstřícností v komunikaci, respektem a uznáním práce každého člena týmu, který na fúzi spolupracuje a může do ní vnést důležité informace a zjištění.

Valná hromada tímto nyní potvrdila nejen mandát mé osoby, ale také tříčlenného řídicího výboru pro řízení fúze za stranu nemocnic Pardubického kraje. Podpořila také mou snahu o jmenování čtyř lidí do realizačního týmu. Ti budou odpovědni za přípravu fúze ve specifických oblastech nemocnic, tedy ve výkaznictví a ekonomice, daních a účetnictví, informačních technologiích, personalistice a obchodní politice.

Od Vašeho jmenování do řízení fúze uběhlo několik týdnů. Co se odehrálo?

Jak jsem se zmínil, byl ustaven úzký řídicí tým a relativně úzký realizační tým. Protože původní vnitřní tým pro fúzi, který vedl můj předchůdce Petr Rudzan, byl z mého pohledu velmi široký; kromě všech členů představenstva a ředitelů nemocnic v něm byli také ekonomové ze všech nemocnic a další odborníci. Tak velké množství lidí však nemůže řídit proces fúze, ten navíc musí být řízen projektově. Pochopitelně je ale nutné zajistit v rámci všech představenstev shodu.

Nyní je tedy každá oblast zastoupena jedním odborníkem společným pro všechny nemocnice. Ekonomové si vybrali ze svého středu Pavla Špačka, za personalistiku je odpovědným členem týmu Josef Diessl, oblast IT zastupuje Jan Sabo a Milan Brzek zodpovídá za oblast obchodu. Může se stát, že po analýze současného stavu rozšíříme tým ještě o člověka, který bude mít na starosti problematiku provozně-technických úseků.

Zmínil jste analýzu, tu provádí firma KPMG?

Auditorská firma KPMG je profesionálním garantem potřebných procesů při spojení pěti nemocnic do jedné akciové společnosti. Vyhrála výběrové řízení vypsané nemocnicemi Pardubického kraje na řízení Projektu procesu fúze nemocnic především oblasti účetní, daňové, manažerské a organizační. O oblasti zdravotnictví v Pardubickém kraji již má přehled, v roce 2012 zpracovala plán ekonomické stabilizace nemocnic poskytujících akutní péči. V posledních letech se specializuje na oblast zdravotnictví v rámci celé Evropy.

Nyní je před námi asi čtrnáctidenní analytická fáze spojená se sběrem dat právě pracovníky této poradenské společnosti. Společně potom budeme analýzu vyhodnocovat, abychom měli právní a procesní jistotu, jaké kroky jsou dále potřeba.

Kdo tedy přímo řídí fúzi?

Projekt fúze řídí Řídící výbor, který je složen ze zástupců KPMG a pochopitelně zástupců krajských nemocnic. Předsedou Řídícího výboru jsem byl schválen já. Petr Rudzan se na přípravách nadále podílí jako člen představenstva společně se mnou a s předsedou představenstva Pavlem Havířem.

Do 1. 7. 2014, tedy do rozhodného data zbývá jen několik týdnů. Co se do té doby stane?

Jak už i dříve zaznělo, k rozhodnému datu se na chodu a řízení nemocnic nic nemění. Jedná se především o technické záležitosti spojené s fúzí.

Před tímto datem musíme připravit některé nezbytné kroky, jako např. mimořádnou účetní závěrku všech pěti nemocnic. Práce na těchto přípravách běží. Nyní soutěžíme společného auditora. To jsou kroky, které jsou již delší dobu připravovány a odpracovány za mého předchůdce. Stejně tak, jako řešení otázky základního kapitálu zanikajících organizací a nástupnické organizace.

Považuji za zásadní v rámci vnitřní komunikace přesvědčit personál nemocnic o nezbytnosti odlišení technické části fúze od následných a jistě nezbytných integračních procesů. Právě otázku integrace v jednotlivých oblastech také intenzivně řešíme ve spolupráci s KPMG. Je nutné nalézt optimální načasování pro jednotlivé oblasti

Jak se situace dotkne zaměstnanců nemocnic?

Většina zaměstnanců, kteří poskytují zdravotní péči, žádnou změnu nepocítí a pochopitelně ani pro klienty nemocnic se nic nemění.

Důležité bude podchytit maximum schopných dobrých lidí, a jsem si jistý, že v nemocnicích jsou, a dát jim šanci pro realizaci, aby se v novém systému každý „našel". Je to lepší, než přivádět experty zvenku, bez vztahu k nemocnici, k regionu.

Obecně se ví, že změny lidé přijímají neradi. Jaký postoj ke změnám vnímáte ve zdravotnictví?

Zdravotnictví je specifická oblast, obecně je zde velká rezistence vůči jakékoliv změně. Je to dáno historickým postavením lékaře jako autority. Medicína je umění. Ve zdravotnictví nemůžete pozastavit „výrobu" a za dva měsíce ji znovu rozběhnout jiným směrem. Nemůžete ani ze dne na den změnit procesy, léčení pacientů musí pořád běžet. A mění-li se něco v systému, pacienti změny nesmí pocítit, neměli by ani být dotčeni „náladou" zdravotnických a ošetřovatelských týmů. A to nemluvím o každoroční změně úhradových mechanismů.

Dále vnímám jistou deformaci personálního trhu, lékaři se cítí finančně nedoceněni, a tak vládne věčná nespokojenost. Částečně se toto změnilo u nelékařů, kteří se dnes vracejí z externího prostředí zpět do nemocnic.

Do pozice ředitele krajské nemocnice jste přišel z pozice lékaře – odboráře. Co bylo důvodem Všeho rozhodnutí a na co jste si za tu dobu ředitelování přišel?

Důvodem byl mimo jiné můj vztah k nemocnici přes moje rodiče, kteří jsou lékaři a v Pardubické nemocnici začínali svou profesní kariéru; a vliv mého dědy, který byl pediatr a byl ředitelem této nemocnice v 60. letech. Zásadním důvodem byl tedy osobní vztah.

A přišel jsem si na to, že rodina v mém životě je velmi důležitá. Také jsem přišel například na to, že důvěry mezi lidmi je jako šafránu. Pokud je však čistý zájem na spolupráci, a víra, že to má smysl, výsledky se dostaví. Za rok, za dva se toho moc nezmění. Na atmosféře v nemocnici se musí pracovat dlouhodobě, souvisí to s nutností budování kvalitních medicínských týmů. Je to dlouhodobá práce.

Jak se za ty tři roky změnil Váš pohled na to, co jste dříve mohl volně kritizovat?

Do funkce ředitele jsem šel s odbornou znalostí, avšak neznalý spousty věcí a vztahů. Moje pozice byla do té doby jednodušší a také o spoustě věcí jsem si do té doby myslel, že jsou jednodušší, nahlížel jsem na ně černobíle. Dramaticky jsem změnil pohled na mzdovou politiku.

Jsem rád, že vtahy ve vedení Pardubické krajské nemocnice máme dnes velmi korektní a dobré, řekl bych až nadstandardně otevřené. Zvláště specifické je prostředí nemocnice na úrovni komunikace, protože zde jednáte se spoustou velmi vzdělaných lidí. Jsem přesvědčený, že se vyplácí férovost.

Budete se hlásit do výběrového řízení na generálního ředitele nemocnic?

Z mého pohledu by ten, kdo řídí fúzi, měl mít silný mandát. Tím, že jsem na sebe převzal odpovědnost za řízení fúze, jsem se také rozhodl účastnit se případného výběrového řízení na ředitele nově vznikající společnosti. A protože kraj následně toto výběrové řízení vypsal, budu se do něj hlásit. Nový generální ředitel bude mít bezpochyby silný mandát a volnou ruku v souladu s vlastníkem utvořit tým a vybírat si do něj lidi, se kterými spolupracuje.

Ale ať už si kraj vybere kohokoliv, budu rád, když vznikne konsolidovaný tým, který bude efektivně pracovat a který tvoří lidé, jež jsou vůči sobě otevření. V optimálním případě to minimalizuje negativní vnímání na přípravu velké změny, která nás všechny čeká.

Děkuji za rozhovor.

Zdenka Hanyšová Celá
14. 5. 2014